Все о магазинах и оборудовании....

Все о магазинах и оборудовании....

« Назад

Философия сервиса   18.03.2012 23:00

Философия сервиса

  Если задуматься - тема действительно жизненно важная, т. к. как каждый из нас ежедневно является клиентом различных магазинов, фитнес-центров, медицинских клиник, автосалонов, автомоек и АЗС, кафе и ресторанов, фирм по ремонту квартир, обуви и компьютерной техники и т. д. И от того, насколько комфортно мы себя чувствуем при общении с персоналом всех этих заведений, насколько качественные продукты и услуги мы получаем будучи клиентами, насколько быстро решаются наши проблемы и удовлетворяются потребности, зависит наше настроение, хорошее самочувствие, и, в итоге, КАЧЕСТВО НАШЕЙ С ВАМИ ЖИЗНИ. И при этом не суть важно, идет ли речь о маленьком продуктовом магазине «у дома» или о премиальном бутике - мы справедливо считаем себя вправе рассчитывать на уважение и внимание независимо от повода нашего визита и материальных возможностей.

  А теперь давайте проведем эксперимент (хотя бы мысленно) - спросим ваших сотрудников, что они считают целью своей работы, зачем они ее делают, и для чего могут стараться делать ее хорошо. Уверена, что ответы будут касаться получения высокой зарплаты, отсутствия замечаний от начальства, обеспечения стабильности для себя и своей семьи и т. п. И если кто-то из сотрудников ответит, что он выполняет свою работу для того, чтобы сделать ваших (а лучше - своих!!!) покупателей/клиентов хоть чуть-чуть счастливее - поздравьте себя, вы блестящий руководитель компании, действительно ориентированной на клиента. Кстати, а Вы сами бы что ответили на этот вопрос?

  К сожалению, именно в этом и заключается парадокс российского сервиса, во всяком случае, в его нынешнем состоянии - мы все мечтаем о том, чтобы получать хорошее обслуживание, внимание и заинтересованное отношение, но далеко не всегда ставим именно эти факторы в безусловный и незыблемый приоритет в работе своих собственных магазинов и других точек обслуживания. Конечно, за последние несколько лет ситуация в некоторых отраслях и конкретных компаниях изменилась кардинально, но говорить о стабильно высоком и предсказуемом качестве обслуживания в России пока рано.

 Вывод - добиться хорошего обслуживания клиентов и качественного сервиса можно только тогда, когда собственники и руководители компании искренне разделяют идеологию Качества Обслуживания Клиентов, считают ее одним из важных элементов собственного отношения к жизни и к людям и способны транслировать ее для всего персонала, в том числе, и личным примером. Как правило, такой руководитель не считает зазорным выйти в торговый зал, чтобы лично обслужить клиента (независимо от статуса последнего), лично позвонить клиенту с извинениями и разъяснением ситуации, если возникла какая-либо проблема или рекламация и т. д. Таким людям процесс обСЛУЖИвания (можно читать как «служения» клиенту) доставляет истинное удовольствие. И у них обязательно все получится. А предлагаемые в данной статье технологии могут быть использованы как подспорье для более системной организации работы по обслуживанию клиентов.

Система качества обслуживания клиентов: основные составляющие и их взаимосвязь. Критерии успешной работы.

 Многолетний опыт реализации специалистами RETAIL SERVICE COMPANY консалтинговых проектов для розничного бизнеса и анализ их результатов позволяет говорить о том, что достижение положительного эффекта в повышении качества обслуживания клиентов происходит только при условии реализации системного подхода, включающего в себя:

  • Отбор персонала, соответствующего требованиям клиенториентированного подхода к обслуживанию.
  • Наличие четких и понятных сотрудникам правил работы с клиентами, описание основных рабочих процедур («Стандартов обслуживания клиентов»)
  • Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить стандарты и выработать необходимые навыки для их исполнения.
  • Наличие мотивации (как монетарной, так и нефинансовой), побуждающей сотрудников соблюдать установленные стандарты обслуживания.
  • Регулярный и систематический контроль за соблюдением стандартов и предоставление сотрудникам объективной обратной связи по итогам оценки. При этом результаты мониторинга должны находить свое отражение в системе мотивации и являться основанием для доработки или коректировки стандартов (в тех случаях, когда результаты аудита свидетельствуют о неудобстве действующих стандартов для клиентов).

 Таким образом, для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале - и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

  Важно понимать, что система качества обслуживания клиентов будет эффективно работать только при соблюдении следующих минимально необходимых условий:

  Все элементы системы должны быть внедрены в компании одновременно, либо временной разрыв между их внедрением должен быть незначительным. Например, система мотивации, учитывающая оценку соблюдения стандартов обслуживания, должна вступить в силу не позднее трех-четырех месяцев после внедрения в компании самих стандартов.

 Сотрудники, обеспечивающие обслуживание клиентов, должны понимать, в чем заключается СКОК и какое влияние непосредственно их работа вносит в реализацию Системы.

 Одной из проблем, связанных с подбором сотрудников, работающих в области продаж, является необходимость соблюдения двух требований, которые зачастую воспринимаются как противоречащие. С одной стороны, от продавца требуется достигать результата при продаже, получая от общения с каждым клиентом максимальную выгоду для компании, с другой - обеспечить при взаимодействии с клиентом комфорт для последнего, учет его интересов и лояльное отношение к его потребностям.

 Проблема заключается в том, что если говорить о психологических типах сотрудников, изначально способных достигать двух данных целей, то они действительно будут разными. Для достижения результата требуется агрессивность и напористость, жесткое стремление к своей цели, иногда в ущерб интересам партнера. Для обеспечения эмоционального контакта с клиентом человек, наоборот, должен уметь испытывать и проявлять эмпатию, быть гибким в применении коммуникативных навыков, испытывать искреннюю заинтересованность в клиенте и его проблемах. При этом сотрудник должен быть способен принимать внутренние стандарты компании в области обслуживания, что крайне сложно прививается «жестким» продавцам, ориентированным на свой личный опыт и свое представление об эффективном взаимодействии с клиентом.

  Наша позиция заключается в том, что если компания ставит перед собой цель достижения высокого качества обслуживания, выбор сотрудников второго типа предпочтителен. Технологии продаж, которая позволит подвести клиента к покупке, ненавязчиво осуществить допродажу, такого продавца можно научить путем проведения ряда профессиональных тренингов и последующей помощи со стороны непосредственного руководителя. А вот научить искренней улыбке и желанию быть полезным клиенту, согласитесь, гораздо сложнее. А правильнее сказать, в условиях внутрикорпоративного обучения просто невозможно - для этого нужно менять мировоззрение человека, что, по понятным причинам, требует значительных затрат времени, сил и денег. Согласитесь, когда мы говорим о линейном персонале, подверженном текучести 20-30% в год, это непозволительная роскошь.

  Как правило, продажи «агрессивных» продавцов, не считающих важным уделять должное внимание выстраиванию взаимоотношения с клиентами, являются одноразовыми - покупатель всегда чувствует, когда в нем были искренне заинтересованы, а когда ему просто «втюхали» товар. И от этого зависит степень его желания вернуться в данный магазин повторно, рассказать о нем знакомым и друзьям, совершить дополнительную покупку.

  Еще один важный момент. Присутствие в компании успешного в плане финансовых результатов «агрессивного продавца» всегда создает проблему для рукодителя - и уволить жалко и вроде бы несправедливо (человек же больше всех денег для компании зарабатывает!), и оставлять все, как есть, не всегда возможно - остальные сотрудники, видя успешные финансовые результаты, начинают перенимать манеру общения и подход своего коллеги. К чему это приводит в отдаленной перспективе - догадаться несложно.

  Для максимально быстрого определения личностных особенностей подбираемых сотрудников мы рекомендуем использовать методы психологической оценки (в частности, нам в данном направлении очень помогает система оценки персонала Thomas System, основанная на знакомой многим HR-менеджерам и психологам технологии DISC). Также при умелом использовании хороший результат дают коммуникативные кейсы в рамках проводимых при отборе продавцов групповых интервью.

«Сколько вешать в граммах?» Разработка стандартов обслуживания

 Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Основные задачи стандартов обслуживания клиентов следующие:

-Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

-Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.

-Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

  Для того чтобы стандарты были действительно рабочими и эффективными, они должны соответствовать нескольким критериям, таким как: измеряемость, реальность исполнения, прозрачность для сотрудников целей, достигаемых за счет исполнения стандартов, актуальность, вариативность, комплексность и экономическая целесообразность.

При разработке стандартов обслуживания важно учитывать мнения следующих сторон:

  • Собственники и руководители компании (видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов).
  • Руководители линейных подразделений, выборочно - сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т. д.).
  • Клиенты (ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки).
  • Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Инструменты контроля качества обслуживания: как тайное сделать явным и как явное сделать полезным?

  Наиболее эффективным для контроля качества обслуживания является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль - обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Преимущества внутреннего контроля:

- Оперативное получение результатов и возможность коррекции в текущем режиме.

- Возможность анализа соблюдения стандартов на всех участках работы.

Недостатки:

- Недостаточная объективность результатов в связи с пониманием сотрудниками ситуации контроля и возможностью искажения результатов (по разным причинам) со стороны самого менеджера.

Внешний контроль - обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Mystery shopping», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Преимущества внешнего контроля:

- Высокая степень объективности, возможность обеспечить видение процесса глазами независимого эксперта/клиента.

- Если программа проводится на регулярной основе, внешний контроль является дополнительным элементом мотивации персонала на четкое соблюдение стандартов обслуживания.

Недостатки:

- Необходимость наличия бюджета.

- Невозможность оценить все участки работы, а лишь видимые для клиентов.

Главные условия обеспечения эффективности контроля:

  • Регулярность. Мониторинг работы со стороны менеджера осуществляется постоянно, два-три раза в месяц мы рекомендуем делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего, в том числе, и оценку внутренних стандартов обслуживания. Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже одного раза в месяц по каждому продавцу, при этом итоги по данной программе могут проводиться раз в квартал.
  • Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым.
  • Предоставление сотрудникам развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. Данный формат обратной связи предполагает детальный разбор сильных и слабых моментов в работе сотрудника с формулировкой конкретных рекомендаций по улучшению качества работы.